Qu’est ce qu’un bon élève ?

Article écrit pour PKB International N°6 de juin 2016

Je vous invite de lire le tiré à part ici et vous rendre sur le site de PKB pour découvrir cette publication Presidency Key Brief International

Vous pourrez télécharger les numéros précédents de ce magazine à comité de lecture qui est distribué aux Élus, Ambassadeurs et Dirigeants de groupes.

Commerce et raccourcis : les liaisons impossibles

Les professionnels de la vente cherchent des raccourcis pour s’affranchir de l’effort qu’implique leur métier.

Or le commerce, la vente, et notamment dans sa phase de prospection, de découverte, ne peut pas se suffire de raccourcis aussi digitaux soient-ils. Si vous ne voulez pas dialoguer avec vos prospects, vos clients, alors changez de métier.

Il y aura surement des milliers de postes qui vous conviendront mais surtout ne restez pas dans celui-ci car vous polluez inutilement la cible. Si vous n’êtes pas capable de faire un minimum de recherches avant de contacter une personne, c’est comme si vous partiez à la pèche en oubliant vos appâts à la maison…

Ce matin, j’ai reçu ce message

15 juillet 2016, 11:03
Revenue Opportunity for CO2track
Hi Pedro,
I thought as Co-Founder & COO at CO2track you would be interested in uncovering additional, hidden business leads currently available from your website?
On average, only 2% of your website visitors will ever go on to enquire, but Lead Forensics can quickly increase your sales revenue by:
1 identifying and profiling your anonymous website visitors
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3 and providing full contact details of those leads….so you can focus on closing more online deals than ever before!
Pedro, would you like a one-week free trial, so you can see for yourself, on your own website?

If so, please email me and I can have you set up in no time – I promise you will find the trial worthwhile!
Wishing you all the best,
Jim

Comment peut-on se contenter de ce filet de pèche générique pour entrer en dialogue avec ses interlocuteurs ? Les pratiques utilisées sur LinkedIn tiennent plus du harcèlement généralisé, avec 2 ou 3 messages de ce type par mois, que du travail de segmentation nécessaire pour toucher sa cible potentielle.

Permettez que mes 20 ans de métier me permettent de vous donner quelques recommandations pour faire correctement votre métier, à minima :

  • Se renseigner sur la société – avec l’absolue nécessité d’être visible sur internet, comme signe d’existence, vous trouverez des informations sur vos prospects. Ne proposez pas des actions BtoC généralistes à un acteur de niche BtoB et vice-versa,
  • Se renseigner sur votre interlocuteur – Via Viadeo et LinkedIn, vous trouverez des informations sur les compétences et l’expérience de vos interlocuteurs. N’allez pas vous griller inutilement en jouant les amateurs parce que vous voulez aller vite ou en vous donnant des compétences que vous n’avez pas. Cela se verra au premier contact.

Une fois que vous avez fait ces deux premiers pas, imaginez la solution spécifique destinée à cette personne en particulier dans cette société précise. Vous ne pouvez pas entrer en contact en ayant fait l’impasse sur ces étapes. Ceux qui vous disent le contraire, vous trompent, se trompent et ne connaissent pas leur métier comme ils le devraient.

Le niveau actuel des moteurs de recherche est basé sur des algorithmes basiques qui comptent les mots (pour simplifier) dans leur grande majorité (le seul mérite de Google est d’avoir été le premier borgne à éclairer le monde des aveugles). C’est clairement insuffisant pour créer une liste opérationnelle de cibles. En d’autres termes, « opérationnelle » signifie que vos collaborateurs ou vous même pourrez l’utiliser directement sans traitement supplémentaire.

Nous vivons sur une base qui n’est pas solide dans laquelle le marketing veut prendre le pouvoir et nous faire croire qu’il saura faire sortir nos poissons cibles de l’eau. C’est malheureusement souvent faux avec ces actions de masse. Ce sont des raccourcis qui au final vous feront perdre du temps car vous allez être pilotés vers les mauvaises cibles. Vous allez dépenser vos budgets et votre temps à mauvais escient. A force de pêcher au filet vous tuez tous les poissons sans atteindre les thons que vous recherchez.

Il en va du e-Commerce comme du commerce tout court. Vous pensiez être des techniciens à faire des catalogues très compliqués en ligne  ? Il est temps de vous rappeler que vous devez être avant tout des commerçants qui se mettent à la place de leur prospects/clients. Revenez à l’essentiel comment puis-je servir correctement mon interlocuteur ?

Vous voyez que jusqu’ici, je n’ai pas abordé le sujet des clics, des visiteurs uniques ou des engagements, qui n’en ont que le nom et je ne le ferai pas (private joke pour 2 ou 3 de mes étudiantes qui n’ont rien compris à leur métier), vous, par contre, à ce stade vous devriez déjà avoir compris que le salut commercial de votre entreprise n’est pas là.

Le sera-t-il plus dans le Big Data ? Cela dépend de ce que vous en ferez et pourquoi vous voulez l’utiliser. Ce n’est qu’une solution technique face à de vrais problèmes d’acteurs fonctionnels (au sens de hors du service informatique). Mais cette volonté d’analyser plus en profondeur conforte mon propos, il faut approfondir la quête d’informations pour comprendre le besoin de votre cible et ensuite seulement avancer vos pions et tenter le contact direct.

Ce sujet vous intéresse ? Je veux bien en parler avec vous. Vous pouvez également lire certains de mes autres posts dédiés au management sur ce  blog. Dans les prochains jours je publierai ici un complément.

Réforme des Marchés Publics – Lettre ouverte au Ministre

Lettre ouverte à M le Ministre de l’Economie E. MACRON

Monsieur le Ministre,

Je découvre dans la presse plusieurs articles portant sur la réforme des marchés publics. Les annonces qui sont faites me semble déjà en demi-teinte dont l’issu m’apparait très aléatoire.

Tous les Gouvernements ont essayé de réformer les marchés publics mais à chaque fois, ils se heurtent au véritable problème des appels d’offres (AO) – la trop forte judiciarisassion des débats !

Aujourd’hui, les principaux éléments d’un marché sont avant tout des éléments fixant un cadre juridique qui est censé « règlementer » ces pratiques pour qu’elles ne permettent pas la connivence et les prises illégales d’intérêts. Or, force est de constater que les marchés vont toujours à hauteur de 80% aux mêmes groupes depuis des lustres. Ce chiffre est même sujet à caution dans la mesure où la transparence obligatoire n’existe pas dans la réalité.

Qu’entendons-nous dans la presse sur la future réforme ? L’article dans les Echos de ce matin est simple à lire et abordable. C’est habituellement un sujet d’expert. Cette nouvelle réforme est résumée en 5 points :

  1. Allotissement systématique – on découpe l’appel d’offres en lot pour qu’ils soient accessibles à de plus petites structures,
  2. Suppression de mise en concurrence – pour des marchés restreints on évite ainsi des coûts souvent plus volumineux que les marchés eux-mêmes,
  3. Sourçage – on doit rechercher les acteurs de l’écosystème et attribuer des marchés à des prestataires spécifiques
  4. Codification plus lisible – réduction du code et simplification des process avec une réduction estimée de 40%
  5. PPP mieux encadrés – meilleur encadrement des dossiers
  6. Open Data de la commande publique – transparence des achats publics

Tout cela, à n’en point douter, est pétrie de bonnes intentions. Mais ces mesures auront-elles le résultat escompté ? Moins de concentration, plus de marchés attribués aux PME et une gamme de prix plus intéressants pour les organismes publics et parapublics acheteurs ? Comment faire évoluer un code par des juristes alors qu’il s’applique à des professionnels sur le terrain ? Comment rendre compatible des textes destinés à protéger les acteurs publics alors qu’ils doivent régir des relations entre deux populations aux intérêts divergents ?

Que faudrait-il pour que les marchés publics fonctionnent mieux ?

Afin qu’il n’y ait pas d’ambiguïté, je suis devenu, de fait, un bon expert des marchés avec 25 ans d’expérience sur le sujet. Tout en étant dans de très petites structures de moins de 30 personnes, j’ai lu jusqu’à 100 appels d’offres par semestre. Ceux qui pratiquent régulièrement les marchés vous diront que c’est impossible. Je leur répondrai qu’avec une bonne méthode, on peut assumer la découverte de ce flux et le traitement d’un tel volume. Cela ne veut pas dire que l’on peut répondre à tout ce volume, mais qu’un bon processus vous fera gagner un AO sur quatre auxquels vous répondrez.

Une bonne méthode vous permettra de répondre à 1/3 d’appel d’offres et vous permettra de gagner ¼ de vos candidatures.

Maintenant que ceci est dit, quels sont les éléments qui bloquent les marchés publics et font que les petites entreprises aussi innovantes soient-elles ne veulent pas traiter les AO ?

A mon tour de faire une énumération des points qui à mon sens permettraient une meilleure diffusion des AO :

  1. La publicité des marchés est mal faite. Aujourd’hui, elle est pensée par des juristes. A moins que le chef de projets n’ait l’autorité suffisante pour leur tenir tête, il est fort peu probable que la publicité soit convaincante, au sens d’enthousiasmante au point de générer l’envoi d’une réponse. Mais qu’est ce qui assure une bonne connaissance des choses sinon la publicité. Comment cela se matérialise t-il dans la vie réelle :
    1. Il faut savoir que beaucoup de marchés sont rédigés avec l’aide de ceux qui vont les gagner. Cela simplifie la vie à tout le monde, puisque de fait les acteurs sont d’accord avant même la parution de l’annonce. Sauf pour les nouveaux entrants qui apprennent l’existence des marchés souvent après coup,
    2. Faire en sorte que les marchés soient présentés du point de vue du récepteur et non pas de celui de l’émetteur. Il n’y a rien de plus difficile que de trouver un AO sur les bons critères. C’est la deuxième tâche la plus fastidieuse car ils sont cachés. Quelques fois, c’est par méconnaissance ou manque de conscience des rédacteurs mais d’autres fois, c’est fait volontairement pour dissimuler les AO aux acteurs non attendus,
    3. Dialoguer avec les futurs répondants. En dehors du dialogue compétitif qui est très contraignant, très peu de marchés permettent de dialoguer avec le donneur d’ordres. Je ne vous parle pas des questions envoyées en recommandé qui souvent ne reviennent que très tard ou pas du tout. Certains de nos voisins, et pas des plus tendres avec leurs règles, imposent un dialogue systématique avec les sociétés qui souhaitent répondre. Cela devrait devenir la règle pour tous car les marchés contiennent toujours plus de subtilités qui sont difficiles à identifier. Seul un dialogue peut permettre de détecter et de lever ces ambiguïtés voire ces manques dans les cahiers des charges.
  2. Les seuils et les conditions s’adressent de fait aux grands acteurs. Certains choix des donneurs d’ordres impliquent forcément l’appel à de grands groupes. Lorsqu’un AO indique 6000 j/h de travail, cela représente 27 collaborateurs à temps plein. Seuls les grands groupes peuvent disposer d’une telle puissance de feu. Mais ce chiffrage est-il juste ?
    Il est indispensable que la structure qui répond soit en mesure d’assumer les conséquences financières d’un changement d’acteur. Cela implique de vérifier la solvabilité de la société mais aussi d’avoir un référentiel des bons acteurs qui assument leurs prestations. La société sera-t-elle en mesure d’assumer un retard dans le cadre de son engagement ?
  3. Modifications du contenu du cahier des charges et création d’une offre en phase avec le besoin réel. Il peut arriver que le donneur d’ordres manque de compétences ou plus simplement de connaissances sur l’état de l’art pour envisager une autre façon de voir son problème et/ou sa solution. Nous sommes décontenancés par certaines lectures. Il arrive que nous souhaitions faire une autre proposition en face du besoin. Dans ce cas là, il faut quand même faire une première réponse dans le cadre de ce qui va être comparé aux autres candidats et ensuite, seulement, faire une proposition différente. C’est ingérable dans le temps imparti.
  4. Gestion de détails dans les différents documents du marché. Le soumissionnaire s’engage sur le montant, le délai et l’intégralité des conditions décrites dans le cahier des charges. Il arrive que ces conditions soient hors de propos. J’ai gagné en 1997 un marché pour l’Education Nationale en refusant la responsabilité forfaitaire. J’étais le seul sur 5 répondants à refuser les conditions et le marché m’a été attribué après échange avec le donneur d’ordres. Si j’avais accepté, potentiellement, je me rendais responsable de la compatibilité de l’ensemble du système d’information de l’EN avec mon travail fait sur 20j. C’était clairement disproportionné. Notre prestation a été réalisée dans les temps.
  5. Les modalités de paiement. Je ne vous parle pas ici seulement des délais de paiement une fois que la facture est validée. Plusieurs points viennent bloquer les candidats :
    1. Les 5% de garantie. Chaque projet doit normalement constituer un dépôt de garantie qui ne sera libéré qu’au bout de 12 mois. Ceci même si le donneur d’ordres est pleinement satisfait et si le projet entre dans une deuxième phase dite de maintenance corrective et évolutive.
    2. L’avance sur projet serait utile pour les PME dont les marges souffrent mais elle est « piégeante » et ne couvre pas toujours le besoin. Elles vont devoir payer en avance de phase leurs collaborateurs et les produits nécessaires pour la réalisation des projets. Cela représente une sortie de trésorerie souvent conséquente que peu de structures peuvent assumer – surtout les nouveaux entrants. Il conviendrait de revoir leur fonctionnement,
    3. La question des sous-traitants (ST) et de leur traitement est cruciale car elle va engendrer chez eux un sentiment positif ou négatif vis-à-vis des AO. Aujourd’hui, les textes demandent une déclaration systématique des ST, ceci étant la conséquence de nombreux cas problématiques, mais cela laisse l’opportunité au sélectionné de déclarer les ST au cours du marché. Donc, ils ne sont pas obligés de les indiquer complètement au dépôt de la réponse. Y a-t-il une raison à cela ? Oui, certainement. Une fois déclaré, il n’est plus possible (ou très difficile) de changer le montant attribué au sous-traitant dès lors que la réponse a été soumise. Donc pour se ménager des portes de sortie budgétaires, les soumissionnaires (ceux qui prennent la responsabilité de répondre) choisissent de déclarer (ou pas) les ST après le début de mission lorsque le contexte est devenu plus clair. De même, ils ne présentent pas l’intégralité des documents administratifs attendus au moment de la réponse afin de se laisser le choix d’annuler, de fait, leur engagement en cas de découverte d’un problème après l’attribution du marché,
    4. Les VA et VSR sont les plus grands moyens légaux de retarder les paiements. Ce sont aussi les plus dangereux qui mettent à mal les activités économiques. Ce sont les validations avec recettes obligatoires. La Vérification des Aptitudes permet au donneur d’ordres de vérifier la conformité de ce qui est livré avec ce qui était demandé. Elle permet, si le PV de recettes est valide, de payer une côte part du budget global. La Validation de Service Régulier est l’ultime étape de validation de la livraison. Elle permet de libérer le solde de la facture (hors les 5% de garantie). La prestation doit être constatée pour être payée,
    5. Les factures à terme à échoir ne sont pas admissibles pour les raisons évoquées au point précédent. Alors pour éviter cela, on invente des contournements qui permettent de réaliser une facture en avance pour couvrir la première année. Mais quelle est la réalité des défauts de prestation des acteurs qui facturent au mois, trimestre ou à l’année en avance de phase ? Quasiment aucune, probablement. Ce point est difficile à gérer alors que beaucoup de business modèles s’engagent vers une économie dite de la fonctionnalité qui transforme tout produit en service avec un niveau de garantie (SLA) de fonctionnement. Au final, c’est l’usage qui compte, pas la possession et l’évolution dite collaborative va vers cela,
    6. Enfin, il y a les délais de paiement à proprement parler et les évolutions des tarifs annuels qui sont de véritables tracasseries pour les structures quelque soit leur taille.
  6. La formation des entreprises est à revoir. Les grands groupes peuvent se permettre de recruter des collaborateurs experts de ces marchés. Ils en connaissent les ficelles et souvent sont bien plus percutants que les services des donneurs d’ordres qui ne font pas cela à temps plein. La réponse à un AO est un exercice de style qui a ses propres règles et qui impose un rythme bien particulier. Une fois que l’on a quelques clés de lecture, tout devient possible. Les dirigeants de PME devraient pouvoir suivre des sessions courtes de mise à l’étrier. Il arrive que quelques CCI fassent ce type de colloque en invitant des donneurs d’ordres à venir présenter leurs besoins.
  7. Le site du BOAMP doit devenir une place de marché, pas le reflet numérique de l’ancien journal officiel des annonces.

Ces points nombreux seraient de nature à orienter les marchés dans le bon sens. Je n’aborde pas ici les conflits, qui finissent quelques fois devant les tribunaux administratifs, qui vous casent pour une période de purgatoire de quelques années pour une partie de l’administration.

Enfin, reprenons les éléments trouvés dans la presse et décortiquons-les  pour en estimer l’impact :

  1. Allotissement systématique – on découpe l’appel d’offres en lot pour qu’ils soient accessibles à de plus petites structures. Or, il arrive souvent que ce découpage fasse perdre la cohérence du projet et de la prestation. Par le passé, nous avions des missions d’étude qui permettaient de mieux appréhender les projets. Aujourd’hui, ces missions ont été confiées à des prestataires indépendants de ceux qui gagneront les réalisations. Ce n’est pas un mal en soit, à condition que les cahiers des charges soient propres et complets. Or souvent, ces derniers ne contiennent que 90% du sujet et de grands vides non exprimés. Donc attention à cet allotissement qui peut poser des problèmes. Regardez les AO pétrole, gaz ou oxygène, l’allotissement n’apporte pas grand-chose,
  2. Suppression de mise en concurrence – pour des marchés restreints, on évite ainsi des dépenses souvent plus couteuses que les marchés eux-mêmes. Une première tentative avait été réalisée puis remise en cause en fin 2008. Une procédure avait mis fin à cette pratique. En soit, cette initiative me semble plutôt bonne, dès lors que la vision de l’attribution des AO est complète et transparente sur plusieurs périodes,
  3. Sourçage – on doit rechercher les acteurs de l’écosystème et attribuer des marchés à des prestataires spécifiques. Une expérimentation avait été faite dans le même ordre d’idée avec le fameux article 26 (dont personne ne trouvait trace) qui permettait d’aider financièrement les organismes qui faisaient travailler les sociétés innovantes. Cette initiative est à remettre à l’ordre du jour pour aider indirectement ceux qui font l’effort de financer l’innovation. J’ai des doutes sur l’économie sociale et solidaire qui souvent n’est qu’un prétexte pour faire travailler les copains,
  4. Codification plus lisible – réduction du code et simplification des processus avec une réduction estimée de 40%, cela va dans le bon sens. Vous avez lu plus haut mes recommandations à ce sujet,
  5. PPP mieux encadrés – meilleur encadrement des dossiers. Un PPP est une création d’activité en soit. A ce titre, cela revient à créer un business plan qui va permettre au soumissionnaire de savoir s’il prend un gros risque ou pas, s’il va avoir un retour sur investissement ou s’il risque d’en être de sa poche pour sortir de terre une piscine ou un musée au fin fond de la Creuse. Quelques exemples récents, les portiques routiers ou le site internet du Château de Versailles, montrent que dès que l’Etat empoche plus que prévu tout va bien, dès que le prestataire empoche plus que prévu, c’est l’occasion de réductions, annulations et procès.
  6. Open Data de la commande publique – transparence des achats publics. Dans l’actuel code, la transparence est déjà inscrite mais très peu de gens jouent le jeu car c’est une information stratégique. Se rendre compte qu’un organisme attribue systématiquement à un prestataire ses marchés ne donne pas envie d’y répondre.

Ces nombreux points, ainsi traités, seraient de nature à orienter favorablement les marchés publics dans le bon sens. Ces points permettraient aux dirigeants d’y voir plus clair et avec un minimum d’aide, ils pourraient répondre favorablement aux marchés.

Je reste à votre disposition pour vous aider dans votre démarche en faveur du développement de l’économie française.

Dans l’attente de vous entendre, je vous prie d’agréer, Monsieur le Ministre, l’expression de mon profond respect pour votre travail.

P. ABRANTES

 

Le DSI doit-il devenir le Directeur Numérique de l’entreprise ?

En réaction au débat fort intéressant qui se profile chez Techtoc (voir le contenu et participer) qu’il faut appeler Cafeine maintenant. Ce qui ne lui enlève rien en terme de qualité.

Le DSI doit-il devenir le Directeur Numérique de l’entreprise ? Cela veut-il dire qu’il ne l’est pas aujourd’hui ou plus ?

PedroAbrantes

Pedro ABRANTES

Ils l’ont toujours été, …

même si j’en conviens les 2/3 n’ont pas les compétences et le savoir être pour assumer ce rôle. C’est beaucoup, mais depuis trop longtemps on recrute des exécutants alors qu’il faut des managers. Trop de gens pensent qu’être DSI, cela se résume à la capacité à paramétrer les systèmes, à intervenir pendant que les « techos » sont en vacances sur les routeurs, la messagerie ou à éteindre le feu d’un serveur qui est tombé et dont la sauvegarde ne fonctionne pas.

Depuis trop longtemps, les choix sont faits en dépit du bon sens, en choisissant des solutions parce que les autres ont fait ce même choix. Le cas typique c’est SAP. Toutes les sociétés cotées l’ont choisi pour ne pas prendre de risque. Surtout ne pas faire différemment des autres, au prix d’efforts financiers hors de propos pour les organisations.

Hors depuis le début de l’ère de l’information, depuis toujours, les DSI ont eu les moyens de penser le SI comme l’épine dorsale de l’organisation, l’outil à la disposition des collaborateurs pour augmenter leur pouvoir à créer du chiffre d’affaires et/ou à réduire les dépenses. J’aime beaucoup quand les deux se cumulent ce qui n’est pas un mal.

Mais voila trop de personnes ont glorifié la technique comme un Graal absolu mettant tous les autres au banc de l’entreprise, pour ne pas dire de la société. Cette philosophie de l’hyper-technicien tout droit sorti d’une grande école ou d’un grand cabinet de conseil a démontré ses limites. Nous n’avons pas besoin de politiques qui viennent jouer des carrières et ralentir le développement des organisations. Nous en connaissons tous de ce type là. Et trop peu de visionnaires qui ont pris des risques.

Cette mystification qui leur a donner temporairement un pouvoir de pacotille (et des revenus conséquents) a aussi généré une défiance des utilisateurs internes (voir externes) et a conduit les services fonctionnels à rechercher des solutions abordables à leurs problèmes sans passer par les DSI (ceci est très dangereux, je ne le dirai jamais assez). Quelques fois, ils ont trouvé des solutions en sous-traitant cette tâche à des professionnels y compris en SaaS, souvent en développant dans leur coin des prototypes avec Access ou Excel très difficilement maintenable dans le temps et qui mettent en péril la chaine de traitement de l’information.

Mais voila, qui veut prendre des risques pour assumer son rôle et qui pantoufle ?

Hors les organisations doivent évoluer pour assumer les nouvelles règles imposées par la concurrence, les utilisateurs et les prospects – car il y a souvent plus de prospects en dehors que de clients acquis à l’intérieur. Ce sont eux qui paient nos salaires et factures. Il est temps de s’occuper d’eux y compris au sein de la DSI. Ce service n’est pas une secte au deuxième sous-sol caché de tous dans le secret et à l’accès restreint. Il doit s’ouvrir vers les autres et prendre la place des autres.

Alors le DSI doit-il devenir le Directeur Numérique de l’entreprise ? Non, encore une fois, il l’est déjà. Il doit devenir le DG de l’entreprise, non pas pour ses merveilleuses compétences à comprendre des millions de lignes de code mais pour orienter l’activité de l’entreprise et la faire surfer sur un SI temps réel et ouvert vers les prospects/clients.

Si vous voulez que l’on échange sur ce thème n’hésitez pas contactez moi sur pedro point abrantes at free point fr

Digital et emploi – Pourquoi ce ne sera pas la solution universelle

Le Digital permet de s’exonérer des règles intangibles de la physique.

Qu’est-ce que cela veut dire ? Simplement que vous pouvez vous libérer des contraintes que le monde réel nous impose. Mais prenons quelques exemples pour mieux comprendre cela et vers quoi nous allons tendre.

Le Digital élimine les distances.
Hier, vous deviez voyager pour rencontrer vos équipes sur les sites distants. Aujourd’hui, avec toutes les plateformes accessibles en ligne, vous pouvez faire une conférence avec Singapour à 13h et une autre avec Los Angeles à 17h pour suivre vos activités. Attention, je ne dis pas là que c’est obligatoire et systématique – une pré-étude faite avec mes étudiants dans le cadre d’un Call Européen a montré que le Digital éloignait les individus – pour construire des relations durables, vous devez aller au contact et établir des connexions entre humains, face-à-face.

Le Digital permet de vendre sans limite.
Hier vous deviez posséder des chambres ou des voitures pour réaliser vos services. Aujourd’hui, tout ce qui existe et qui est n’est pas utilisé à 100% peut-être loué, prêté, partagé à l’infini (ou presque) sans que la courbe des coûts suive, de même que les ventes. Si vous avez la chance de produire des produits purement digitaux, vous pouvez même les fournir à l’infini sans vous préoccuper des stocks.

(Ajouté) Le Digital permet de partager avec le Monde entier
Depuis l’ouverture de OCW, OpenCourseWare du MIT (http://ocw.mit.edu), au début des années 2000, je suis devenu accro aux cours en ligne. Avec la multiplication des plateformes en ligne, il n’a jamais été aussi facile de suivre des cours destinés à un très large public et sur tous les sujets. J’ai participé à des sessions qui comptent plus de 150 000 participants, c’est-à-dire autant que tous ceux qui sont passés dans une université depuis sa création. Vous ne pourrez plus dire que vous ne saviez pas et que vous n’avez pas fait l’effort de mettre à jour vos compétences.

Le Digital permet de créer de nouveaux Mondes.
L’expérience de SecondLife est passée de mode. Mais c’est un bon exemple, notre besoin de nous extraire de la réalité et de ses contraintes, nous conduira à voyager, expérimenter et apprendre en situation « contrôlée ». Même avec des décors simplistes, les gens passent des heures à jouer et simuler des mondes thématiques. Demain, avec des décors plus vrais que nature, nous expérimenterons de nouvelles expériences sans bouger de nos fauteuils. Je ne porte pas de jugement sur le fait que ce soit bien ou pas – comme chaque outil que l’humain a développé, c’est l’utilisation réelle qui en fait sa qualité.
Nous pourrions démultiplier les exemples quasiment à l’infini… Mais alors pourquoi ce phénomène qui a une croissance exponentielle n’aura que peu d’impact sur la courbe du chômage ? Le Digital a besoin, pour se développer, de collaborateurs agiles, curieux, compétents. Cette liste n’est pas limitative et pas forcément dans l’ordre.

Le niveau d’entrée dans l’eco-système digital va augmenter.
L’exemple de la mise en œuvre de TANu (tests de niveau de connaissances sur le digital) est révélateur en ce sens que jusqu’à présent, on se contentait des collaborateurs dont on disposait. Aujourd’hui, il ne peut plus y avoir un grand écart entre ceux qui maîtrisent les nouvelles technologies, au sens large, et ceux qui n’y adhèrent toujours pas ou se contentent de naviguer sur les sites pornographiques.

Le Digital naissant bouge tous les jours
Les collaborateurs, dont le Digital a besoin, doivent être compétents mais aussi très agiles. Ils ne doivent plus être soudés à leur information dans leur coin comme une forteresse que l’on construit autour de soi et qui nous protège des autres, des évolutions et des réorganisations. Ils doivent anticiper les changements et les conduire à tous les niveaux de la hiérarchie et les porter – et surtout ne plus se laisser porter par les autres – je me souviens que j’avais été scandalisé par un livre écrit par une crypto-fonctionnaire de chez EDF qui expliquait dans son livre comment il était essentiel, sinon obligatoire, de « procrastiner » dans une grande entreprise. Les personnes dont le Digital a besoin ne pourront pas se contenter d’une protection « syndicale », traduite dans des accords de branche dépassés qui n’ont plus de sens et de relation avec le monde réel.

Ils doivent être curieux et se former sur tous les sujets qui les intéressent, les passionnent ou qui portent sur leur secteur d’activité car une bonne vision de l’éco-système est devenue indispensable. En cela, les MOOC apportent une réponse (j’aurais dû mettre cet exemple dans l’extension des possibles grâce au Digital)… (Je le rajoute car c’est trop important pour le laisser passer). Vous pouvez, au gré de vos envies, de votre besoin faire croître vos connaissances pour assumer votre rôle dans l’organisation, même lorsque vous êtes au plus bas de l’échelle.

Finalement la compétence n’est que temporaire. Vous êtes compétent à un instant et puis avec le temps celle-ci décline, si vous ne faites rien pour la maintenir, voire la faire croître. Évidemment, les connaissances ne disparaissent pas tout à fait de votre cerveau, c’est juste qu’elles deviennent dépassées, obsolètes et ne vous permettront plus de faire de bons choix instantanément. Vous devrez faire des efforts supplémentaires pour être au niveau.

Connaissances, compétences, savoir-faire, savoir-être que tant de sociétés de recrutement négligent en se satisfaisant d’un CV et de diplômes pour justifier leurs prestations. Le Digital ce n’est pas le travail à la chaine ou l’on pouvait (on ne devait pas mais c’est une réalité) se contenter de maintenir sa productivité instantanée jusqu’au moment limite de la retraite ou de la fin de l’activité ET se retrouver complètement déraciné avec le reste du monde, en total décalage.

Malheureusement, beaucoup de ce travail doit être réalisé individuellement et ne nécessite que du temps. Mais combien de personnes vont avoir assez de courage pour s’extraire de tous ces médias qui engourdissent et maintiennent les gens dans un état de semi-légume ? Cela va être compliqué de trouver 50% de personnes actuellement au chômage et adaptées à ce nouveau contexte et ses contraintes.

Au-delà de mon métier de dirigeant de StartUp, j’enseigne depuis 1997, notamment la création d’activités nouvelles. Je teste le plus possible les solutions qui sortent pour voir jusqu’où cela peut aller, constater la réalité des business modèles, les apports à la société civile et j’essaie de préparer mes étudiants à ce nouveau monde qui s’offre à eux en dépassant les anciennes pratiques MAIS en définissant de nouvelles règles qui permettront de construire une nouvelle civilisation – que je souhaite meilleure et plus respectueuse.

La carpe et le lapin

« Ne nous laissons pas pour autant abuser par les chimères d’un récit originel opposant systématiquement les valeurs positives des débuts d’Internet à leur dévoiement contemporain : ce qui est en jeu est moins une lutte de valeurs que la redéfinition de leur portée politique émancipatrice.

Les nouveaux sachant de la Silicon Valley, qui construisent la société de demain sans toujours rendre des comptes à celle d’aujourd’hui, ont en effet moins abandonné les valeurs fondatrices qu’ils ne les ont vidées de leur sens politique. »

Benoit THIEULIN, 2015

Voila résumé en deux phrases la pensée de notre ami B. THIEULIN sur la déviance économique de l’internet philosophique. 399 pages (couvertures comprises) pour donner un chemin à suivre à nos dirigeants perdus face à la révolution numérique. Mais les précédents l’étaient-ils moins face aux révolutions déjà totalement digérées?

Si vous ne lisez pas tout le document au moins prenez le temps de lire l’introduction de notre ami. Car il pose de vraies questions.

Avons-nous tout pour réussir ? Presque
Avons-nous des résistances ? Oui, beaucoup.

Dans les faits, tous ceux qui dans le modèle actuel ont une rente. Cela comprend l’état qui par une nécessité excessive de fonds à redistribuer va limité le développement de nouveaux acteurs.
Constatons que le CNNum regarde ces évolutions comme une nouvelle façon de taxer une activité collaborative pour limiter la grogne de ceux qui aujourd’hui déjà payent une taxe sur leurs activités.

Ce n’est pas tant un problème d’adoption, les entreprises n’avancent pas toutes à la même vitesse, ce n’est pas indispensable, mais plutôt un niveau de revenu attendu qui tarde et qui souvent met en péril de bonnes idées.

De quoi avons-nous besoin ?
Avant tout d’une réforme de l’état qui baisse son besoin annuel de fonds, qu’il gagne en compétitivité par rapport aux autres pays.  Mais je constate que nous n’allons pas vers ce modèle d’état économe pour libérer l’innovation.
Alors ne comptons que sur notre propre force pour faire avancer ces nouvelles pratiques et disons que les autres nous suivront contraints ou forcés par le marché.

Que les Sirènes nous enchantent

Post initialement publié sur LaTribune en date du 30 Janvier 2007
Et mis à jour le 12 juillet 2015

NON. La musique à une valeur intrinsèque. Comme tout travail, elle doit être rémunérée à sa juste valeur. Aujourd’hui, ce qui est condamnable, c’est le Business Model de la musique.

Durant les 40 dernières années ceux qui ont le plus gagné ce sont les distributeurs. Aujourd’hui encore 70% du coût de la musique en ligne est rétrocédé au distributeur (Hors frais techniques). Hier [A l’époque du Vinyle], cela nous était justifié par des coût de production lourd. Aujourd’hui ce n’est plus le cas. Alors on nous parle de frais liés à la mise en valeur des artistes. Je le comprend, mais je remarque que les distributeur on la puissance pour transformer quasiment n’importe quel nouveau chanteur en vedette en quelques semaines. Ce n’est pas ce que nous demandons. Le matraquage des jeunes opéré par les intermédiaires à coup de World Music est similaire aux opérations marketing de l’industrie du tabac.

La valeur de la musique ne s’est pas déplacée. Elle est toujours liée au travail entre le compositeur, l’interprète et dans une moindre mesure les studios d’enregistrement. C’est certain ce modèle demande dix fois plus de temps pour devenir connu et richissime puisque la distribution disparaît de mon modèle. Mais c’est déjà le cas pour la très grande majorité des artistes.

Dans les 15 derniers jours, j’ai acheté 2 albums. Je regrette qu’entre 10% et 60% des musiques d’un album soit de moins bonne qualité que les 3 ou 3 titres phares. Je veux croire que les chiffres de la musique ne sont pas si mauvais que prétendu. Le Président de la FNAC disait hier sur iTélé que la musique n’a jamais été aussi écoutée. Mais il faut revoir le modèle économique. Limiter le problème de la musique, comme le font les distributeur, au seul problème de piratage est un mauvais débat.

Aujourd’hui, il sort suffisamment de produits culturels quotidiennement pour dépenser un SMIC mensuel par jour et cela ne suffirait pas à tout consommer.

Qui peut se le permettre ? Certainement pas les 97% de la population française qui gagnent moins de 3500 euros mensuels. Croire que des mesures techniques permettront de limité le piratage est illusoire. Organiser un nouveau modèle économique en supprimant le gros des coûts et en conservant la part actuelle des artistes, devrait rendre le modèle à l’abonnement tout à fait justifiable.

Je veux bien payer pour de la bonne musique, pas pour les frasques et les excès des agents, des distributeurs et des artistes complètement déjantés.

 


8 ans plus tard qu’en est-il ? Le secteur de la musique a-t-il disparu ?

Étonnamment non, malgré tous les messages apeurés du secteur y compris des artistes, il est même très florissant. Les gens n’ont jamais écouté autant de musique. Je suis passé quant à moi à un abonnement DEEZER à 9,99€/mois avec lecteur sans limite et download sur mon téléphone mobile. Pour autant ma consommation n’est pas vraiment plus vaste que précédemment. Je reste assez casanier dans mes choix musicaux.

On peut toutefois noter que les revenus générés globalement sont moindre, beaucoup plus concentrés et captés par quelques personnes qui raflent l’essentiel. Dommage nous avons loupé l’étape de redistribution.

Le Blues des cadres

Article basé sur un post publié sur LaTribune le 06 dec 2006
Mis à jour le 5 juillet 2015

OUI ! Les cadres ont le blues. Le statut de Cadre se vide petit à petit de son sens. La reconnaissance de son autorité n’est plus d’actualité depuis au moins 15 ans. Les relations vis-à-vis de leur supérieurs (Dirigeants ou actionnaires) se limitent au repoorting quotidien véritable épée de Damoclès qui pèse sur leurs épaules. Le mot d’ordre chez les dirigeant est « Vous n’êtes plus indispensable ! Vous ne voulez pas suivre nos règles ? Nous avons déjà 1000 cv pour vous remplacer ! ».

Aujourd’hui, si vous passez plus de 5 ans au même poste, vous êtes soupçonné d’être un pantouflard. Les 35h se réalisent en 2,5 jours, pour pouvoir tenir les objectifs. Le cadre n’a plus le temps de poser ses actions.

De plus en plus, il est recruté pour ses compétences ponctuelles et sorti avant la fin de sa période d’essai de 6 mois minimum. A cela s’ajoute une désaffection généralisée pour le travail et l’implication personnelle. C’est vrai aussi pour le reste des salariés.

Socialement parlant, nous ne nous réalisons plus par le travail mais par nos « Loisirs ». Remercions pour cela les médias qui font largement la propagande du « Star Système », des vies dissolues et oisives.

Prenez le temps d’écouter les conversations de vos salariés. Qu’entendez-vous ? J’ai fais ceci ou cela [En dehors du travail]. Je vais aller en Boite de nuit, à Ibiza ou à La Cluza. Les résultats de l’entreprise (Surtout les bons) ne se répercutent pas toujours sur les salaires des cadres alors que pour les dirigeants, que la situation soit bonne ou pas, leur salaire est bonifié.

Le syndicalisme en entreprise est vu comme une trahison par les dirigeants. Une perte de confiance fatale pour les cadres qui voient leur hypothétique avancement partir en fumée. La dernière fois que j’en ai parlé à un collègue, responsable régional comme moi, il m’a dit « surtout pas, tu sera muté à Lille ». Deux mois plus tard, on m’apprenait que ma période d’essai ne serait pas concluante. Dans une autre société, 10 ans plus tôt à l’époque des négociations sur les 35h, les délégués du personnel étaient reconduit d’année en année, personne n’était informé des élections et ne pouvait se présenter. Les représentants syndicaux, nécessaires à la négociation et à la mise en place des 35h, ont été choisis par la direction et leur adhésion a été financée. Comment voulez-vous qu’après tout cela, que les cadres y croient encore ?

 

Darwinus Societatis

Publiè initialement en avril 2007,
Mis à jour le 12 juillet 2015

Nous pouvons constater une évolution dans le rôle principal du dirigeant en fonction des époques, des besoins de l’activité et de ce rôle découle un profil de société. Aujourd’hui, nous arrivons à la cinquième génération.

Pour mémoire :

  • De 1945 à 70, l’entreprise « Ingénieur » et productrice de produits et de services en nombre, optimisant les process pour produire plus sur un marché en construction.
    Il faut nourrir une population grandissante et reconstruire ce qui a été détruit par les conflits, le plus vite possible.
  • De 70 à 80, l’entreprise « Vendeur », avec plus d’acteurs et une meilleurs production sur un marché en phase de renouvellement, les produits finissent par s’entasser dans les stock. La fonction vente à pris le dessus pour écouler ces stocks. C’est l’âge d’or des vendeurs prêt à tous les excès pour écouler leur produits/services.
  • De 80 à 90, l’entreprise « Contrôleur de Gestion », les dirigeants sont devenus par obligation des manager de coûts. L’optimisation de la production, des process, comme de la distribution a généré la mondialisation que nous subissons encore aujourd’hui avec une perte de valeur systématique par la baisse généralisé des prix de vente. Nous achetons de mauvais produits et des services minimalistes, mais à bas prix.
  • De 90 à 2000, l’entreprise « Agile », plus vite et au plus près des envies des consommateurs, cette entreprise agile répond quasi instantanément aux réactions positives de ses prospects et prend les parts de marché par opportunisme. Elle joue sur l’individualisme et le fort taux de renouvellement des produits. Mais aussi sur la capacité d’adapter les produits/services aux exigences des consommateurs.

La nouvelle génération, dont nous avons pu voir les premiers exemples dés l’année 2000, est l’entreprise externalisée, collaborative, que j’appelle aussi éclatée. J’ai commencé à la présenter comme cinquième phase d’évolution dès le début des années 2000.

C’est la collaboration entre plusieurs entités juridiquement indépendante qui permet l’émergence de nouvelles activités. Les actionnaires ont l’idée, les finances et mettent en place les conditions d’émergence de l’activité. La direction n’est que le ciment qui lie les différents acteurs de l’activité.

Je ne doute pas que cette nouvelle génération donne des raideurs aux syndicalistes qui profitent des situations de rente de l’administration et de grandes entreprises. C’est probablement leur propre comportement qui a conduit à l’émergence de cette solution. L’entreprise a besoin d’agilité et une trop grande fermeté légale sur le travail bloque l’opportunité de développement des entreprises.

Cela ne va pas sans poser des problèmes de management, de droit, de répartition des revenus et de perte de la connaissance partagée de l’entreprise mais en contre partie cela offre une flexibilité sans commune mesure, l’un ou l’autre des partenaires pouvant à tous moment changer d’orientation et réorganiser ses ressources suivant ses besoins.

Évidemment, le statut de l’Auto-Entrepreneur est une des solutions pour aller dans ce sens. Mais c’est loin d’être la seule.

Je ne doute pas que certains hurleront au loup puisque ce modèle leur enlève l’intérêt même de leur activité syndicale mais elle donnera aux gens l’opportunité de se prendre en charge, souvent de sortir de la précarité, de montrer et de faire valoir leurs compétences réelles.

Lire la suite, sur « Ubérisation »

Et si l’ « Ubérisation » n’était qu’une étape…

[Par avance sachez-le, je n’aime pas ce mot Ubérisation, il ne reflète qu’un manque d’imagination de notre part. Mais j’y travaille.]

L’entreprise a subi de nombreuses évolutions au travers de plusieurs phases depuis la seconde guerre mondiale, pour ne prendre que cette période assez représentative.

Nous quittons la phase de l’entreprise agile, qui prévaut depuis les années 90, celle de ces entreprises qui savent s’adapter au plus vite à la demande de leurs clients.

Retenez comme postulat que seuls comptent les clients.
C’est eux qui au final payent les salaires, les taxes et les dividendes.
Pas de clients, pas d’activité !

Nous entrons, depuis 2000, dans une nouvelle phase ; celle des entreprises totalement éclatées. Évidement toutes les entreprises n’y arrivent pas en même temps. Certaines en sont encore à la premier phase ; l’entreprise « Ingénieur » productrice de biens qui prévalait après guerre et jusqu’aux années 70 sur un marché en création. L’entreprise éclatée est une entreprise dans laquelle les actionnaires ont l’idée et les fonds pour créer l’activité, mais au lieu de grossir et d’embaucher à tour de bras, ils vont utiliser les services de prestataires externes pour réaliser tout ou partie de leurs activités. A l’extrême, ils peuvent TOUT externaliser pour plus de souplesse, jusqu’à la Direction Générale.

Nous le vivons déjà pour certaines parties de nos activités et ses déports sont devenus naturels, poussés en cela par des réductions de budgets constants. La plus simple, la plus naturelle est l’externalisation de la comptabilité et de la paie. Complexe et changeante, seraient les plus beaux qualificatifs pour cette matière évolutive au grè des changements politiques. Ces qualificatifs justifient à eux seuls que l’on achète un service rendu plutôt que de prendre en charge cette complexité et les formations indispensables pour suivre les évolutions. L’informatique est un autre service très propice à l’externalisation. Dans l’avenir sachez-le TOUS, les services peuvent être réalisés au travers de prestataires externes au sens de juridiquement indépendants.

OUI, il est possible de se passer de la possession pour produire une activité.

Évidemment, cela ne se fait pas simplement car un certain nombre de danger doivent être connus et maîtrisés préalablement à ce transfert. Cette évolution est plus simple pour les nouvelles entreprises qui évitent ainsi de lourds investissements. UBER est devenu en quelques années la plus grande compagnie de taxis, au monde, sans en posséder un seul. Dans un autre registre, AirBnB est le plus grand hôtelier sans posséder d’hôtel. Demain, nous louerons nos sièges à un prestataire qui ne possède pas de train . Alors qu’à la fin de 19ème siècle, il fallait construire la locomotive, les wagons et les rails avant de faire circuler le premier train. TOUT devient une commodité.

Ces exemples vont se multiplier dès lors qu’il y a un actif non utilisé d’une part, nécessitant des fonds importants au regard de l’unité de revenu, et des clients à satisfaire de l’autre.

Pour les entreprises présentes depuis de nombreuses années, c’est moins simple. Elles doivent faire face à l’amortissement de leurs investissements (y compris s’ils ont été inconsidérés et dispendieux). Mais au-delà de cela, d’autres considérations viennent s’ajouter sur les épaules des dirigeants. En tout premier lieu le mécontentement des salariés, quelque soit le niveau hiérarchique, car pour mieux dominer ces derniers, nous les avons soumis à la dépendance du salaire et à la reconnaissance de l’étiquette. Ajoutons encore l’attente excessive de dividendes des actionnaires qui ne supportent plus aucun changement stratégique qui viendrait mettre en péril leurs revenus. Que vaut-il mieux, une société qui prend des risques pour faire évoluer ses activités ou une société qui se fait Ubériser parce qu’elle s’est contentée du « Business As Usual » en privilégiant ses gains à très court terme ?

Mais ce n’est pas l’essentiel, entre la perte de connaissances, la fuite de savoir-faire et la gestion de la pérennité de la production, nombre de pièges guettent les entreprises candidates. Cette évolution est un processus d’optimisation des ressources vers lequel un nombre important d’entreprises doivent aller sans toutefois oublier les fondamentaux.

Reposez-vous les questions suivantes : Qui s’inquiète aujourd’hui de la sous-traitance de la comptabilité [Sinon les comptables internes eux-mêmes] ? Qui a les moyens de conserver en interne un bataillon de comptables pour les paies de fin de mois, les DADS de fin d’année et en même temps d’assumer seul les formations permettant la mise à jour continue des compétences au regard des évolutions de la législation ? Quasiment plus PERSONNE, même dans les grands groupes.

Chaque entreprise se doit de répondre aux questions suivantes : Ai-je optimisé ma production ? Si je fais appel à des sous-traitants qui travaillent pour moi en interne, puis-je les faire travailler chez-eux ? C’est changements peuvent-ils améliorer la qualité de ma production ou en réduire significativement les coûts ? Quels risquent courent mon entreprise ? Comment puis-je assurer la sécurité dans ces conditions ?

Car c’est bien une question stratégique entière à prendre dans son intégralité.

Ce changement de comportement va, de plus, dans le sens d’une consommation frugale des ressources. Ces pratiques entrent tout à fait dans le cadre de l’innovation frugale qui limite l’accès aux ressources pour rendre de nouveaux services, mettre sur le marché des produits plus rapidement et très vite les confronter aux futurs clients afin de valider l’appétence de ces derniers.

Par le passé, l’entreprise arrivait dans un monde sans expérience où tout était à créer à partir des besoins primaires, se nourrir, se loger, se vêtir, vivre plutôt que survivre.

Aujourd’hui, nous faisons face à des clients qui ont déjà tout… et pour autant on doit leur proposer de nouveaux produits, de nouvelles solutions. Ne dit-on pas que 75% des produits que nous utiliserons en 2050 n’existent pas encore ? Mais comment pouvons-nous être certains que ce que nous allons produire leur convient ? En multipliant les propositions et en leur demandant directement. L’externalisation, y compris dans des FabLab, permet à moindre coût, de proposer un nombre important de solutions et de les tester en réel.

A suivre /…

DAF Quel futur pour un dirigeant clé

Le métier de DAF, comme beaucoup d’autres, dans l’entreprise est en pleine mutation.

L’entreprise, elle-même, se dirige vers un nouveau type. Celui du tout externalisé. Chaque service est réalisé par une entreprise externe, dépendante ou pas de la maison mère. Cela va dans le sens de l’histoire et répond aux attentes des dirigeants qui ne supportent plus de devoir gérer des salariés omnipotents et capricieux. Les sociétés quelque soit leur taille doivent devenir des « contenant » agiles qui s’adapteront à leur écosystème et feront évoluer leur(s) métier(s) pour répondre au mieux à la demande du marché et pérenniser leur existence. Le cycle des dépositaires d’une pensée unique, et d’une rente de fait, est sur le point de finir.

Le DAF est un acteur clé de cette métamorphose. Il n’est plus l’acteur principal, comme dans la génération des entreprises des années 80 (60 pour celles des US) dont le métier était d’optimiser les dépenses pour garantir des marges « illusoires » dans un contexte de vente en chute libre et de récession économique. Une société dont ses entreprises sont basées sur une pensée systématique de dégradation de la valeur par l’application du prix le plus bas, que ce soit sur les ventes ou sur les achats, ne peut que mourir à terme.

La préservation de la marge est la solution mais dans un marché mature dont le renouvèlement est difficile, l’activité ne peut pas être pérennisée par le prix le plus bas possible. Les acteurs ont besoin de marge pour vivre. Il faut éduquer les consommateurs sur le fait que tout à un prix justifié (et non excessif) et qu’il est normal qu’ils ne puissent pas se l’offrir. Je suis conscient que cette démarche fait disparaitre des centaines d’entreprise qui vivotent grâce à des petites arnaques mais cela ne peut pas durer, notamment pour des questions de durabilité des ressources, car il en va de notre responsabilité sociétale.

Mais une question se pose. La formation initiale des DAF est-elle la plus à même de leur permettre de faire face à cette mutation des besoins. La question se posera d’une façon tout aussi prégnante pour les DRH qui sont largement sous formé. Le temps où ce service se satisfaisait de gérer les congés payés, les bulletins de paie et les formations, financièrement assistées, est révolu.

Il est temps de gérer cette évolution.

Ce n’est pas si simplet… et pas si compliqué

4freins

Est-ce aussi simple ?  Quatre phrases pour décrire des blocages.
Si seulement, c’était aussi simple.

Dés lors que le Dirigeant de l’entreprise est impliqué, le reste suit. Que la méthode soit agile ou pas. Le reste des troupes craint tellement la fureur du dirigeant, qu’il ne fait que suivre en perdant tout esprit d’initiative ou même critique.

Lorsque le Dirigeant ne dirige par le projet, c’est autant la Bérésina, Mais c’est dommage qu’en France, les jambes tremblent lorsque la Direction ne prend pas les choses en main.

Ce n’est pas toujours un problème de budget, les solutions simples, peu couteuses sont aussi celles qui sont les plus simples à mettre en oeuvre et par la suite à faire évoluer pour accompagner le changement et l’évolution des besoins. Les structures Françaises sont sclérosées par des choix technologiques qui impactent le budget pendant 15, 20 voir 30 ans. Ces investissements limitent l’évolution, le moment venu, par un amortissement trop lourd à porter.

La rigidité des organisations est le corolaire des précédentes. Bien plus intéressé par le pouvoir qu’engendre le nombre de collaborateurs et la hauteur des investissements, plutôt que l’agilité et la rapidité que confère une organisation qui sait s’adapter et répondre aux besoins du marché.

Mais alors, c’est peut-être notre façon de recruter qui génère ces problèmes. Nous ne faisons que reproduire des pratiques ancestrales mettant systématiquement en avant des diplômés faussement impliqué.

Au moins, cela nous laisse une marge de progression.

 

Du bon sens naitra la réussite

Citation

« Même dans les grandes entreprises,
vous n’avez pas besoin, en règle générale, de montagnes de données pour pouvoir en tirer des bonnes analyses :
Il vous suffit de vous poser les bonnes questions,
et les petites entreprises sont tout aussi capables de se poser les bonnes questions que les grandes entreprises »

Matt Assy
Vice-Président de 10Gen

Recrutement pour des résultats efficaces – 1

Vaut-il mieux un commercial qui se met à la technique ou un technicien qui vient au commerce ?

Voila une belle question qui suivant les secteurs aura ses disciples. Mais finalement, dans toutes les situations, ce qui compte, c’est l’implication de la personne.

Rester sur ses acquis, voila ce qui EST le problème (diplôme, expériences passées, éventuelles réussites). Ne pas prendre, RÉELLEMENT, en compte les besoins de son prospect mais tenter de lui faire croire que sont produit sait tout faire et répond parfaitement à ses attentes dans le budget imparti.

Vous pouvez obtenir de très bons résultats avec des néophytes dont l’implication ne tarde pas à combler le champ technique car finalement ce qui compte, c’est l’ouverture d’esprit à prendre en compte les problèmes des prospects/clients et étonnement ce n’est pas d’offrir le meilleur produit ou service de la Terre, dont il n’a pas forcément l’utilité.

ET inversement, un profil très technique peut devenir un très bon communicant, un vendeur émérite et exceller dans son secteur d’activité. Il aura plus facilement de bons résultats sur un marché en cours d’équipement et deviendra vite dépassé dans un marché de renouvellement ou à la concurrence fait rage à l’instar de la transformation que nous avons connue entre les deux phases d’entreprise entre la période 45-70 et 70-80.

Dans la première période ce qui comptait, c’était le côté technique de l’ingénieur, le dirigeant  devait-être capable d’inventer de nouveaux processus de fabrication, de produire plus pour répondre aux besoin et finalement de prendre le marché. Dans la phase suivante, les stocks s’accumulent et ils deviennent plus difficiles à écouler. Le stock est très couteux, souvent négligé, il porte un poids considérable dans le budget de l’entreprise. A cette phase, le manager d’une entreprise qui gagne est celui qui a les compétences pour présenter autrement et vendre son stock. Aujourd’hui, on nous vend la même réalité au travers des concept de mise en œuvre d’une meilleure « storytelling », plus l’histoire sera belle et plus vous obtiendrez l’engagement de vos prospects, car les gens on oublié que le commerce n’a pas débuté dans les années 80.
Mais ce ne sont là que 2 des 5 phases du cycle de vie d’une entreprise.

Au vu de mon expérience, cette dernière démarche, technicien qui devient un vendeur, me semble plus difficile car l’acquis l’emporte trop rapidement sur la capacité à ce mettre au niveau de son interlocuteur.
Mais toute règle énoncée à ses contre-exemples… et heureusement.